Im Schatten der Führungsspitze: Mittleres Management häufig vernachlässigt

Angst um den Arbeitsplatz, gekürzte Boni und eine allgemein schlechte Stimmung haben in vielen Unternehmen zu einem drastischen Rückgang des Mitarbeiterengagements geführt. Besonders betroffen: das mittlere Management. Dabei sind gerade diese Führungskräfte äußerst wichtig, wenn es darum geht, ein Unternehmen aus der Krise zu führen.

„Das Topmanagement entwickelt Vision und Strategie. Das mittlere Management ist jedoch dafür verantwortlich, diese umzusetzen. Das Engagement von Bereichs- oder Abteilungsleitern ist daher gerade in schwierigen Zeiten erfolgsentscheidend“, erklärt Prof. Rainer Strack, Geschäftsführer der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG). „Außerdem ist es die Aufgabe von Managern der mittleren Führungsebene, die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern – was sich gerade in Krisenzeiten besonders schwierig gestaltet.“ Gemeinsam mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) befragte BCG mehr als 5.500 Führungskräfte zu den aktuellen Trends im Personalwesen. Die sechs häufigsten Kritikpunkte: Die Karriereplanung der Unternehmen ist unstrukturiert (bemängelt von 38 Prozent der Befragten); außerdem bleibt ein Verhalten, das nicht den Unternehmenswerten entspricht, bei vielen Arbeitgebern noch immer ohne Konsequenzen (37 Prozent). Die Vergütung richtet sich zu wenig nach der Leistung des Einzelnen und die Unterstützung durch die Führungskräfte ist ungenügend (je 35 Prozent). Außerdem verfügen viele Vorgesetzte nur über mangelnde Führungsqualitäten – und über die monetäre Vergütung hinaus wird die Arbeit zu wenig anerkannt (je 32 Prozent).

Abhilfe schaffen können hier die Führungskräfte. Die meisten von ihnen befinden sich auf den mittleren Hierarchieebenen: In einem Konzern mit 50.000 Mitarbeitern gibt es in der Regel 50 bis 200 Topmanager, aber rund 7.000 Abteilungsleiter oder andere Führungskräfte ohne direkten Kontakt zum Vorstand – das mittlere Management. Zwei Drittel der Befragten bestätigten, dass Letztere die Leistungsbereitschaft der Angestellten wesentlich beeinflussen. Umso alarmierender, dass das Engagement dieser wichtigen Gruppe in den vergangenen zwei Jahren um rund 14 Prozent gesunken ist. „Bislang haben sich viele Unternehmen vor allem auf ihre Topmanager oder die wichtigen High-Potentials konzentriert. Das mittlere Management wurde dagegen häufig vernachlässigt“, sagt Gerold Frick, Geschäftsführer der DGFP e.V., der deutschen Fachorganisation unter dem Dach der WFPMA. „Dabei stellen gerade die Führungskräfte der mittleren Hierarchieebenen das wichtigste Bindeglied zwischen Topmanagement und Mitarbeitern dar.“ Die BCG-Studie zeigt, auf welche Weise Unternehmen das Engagement des mittleren Managements wieder steigern können:

1. Flachere Hierarchien schaffen: Überflüssige Hierarchieebenen, so genannte „Lehmschichten“, schaffen mehr Komplexität, jedoch selten mehr Wert. Daher sollten die Unternehmen versuchen, ihre Hierarchieebenen zu reduzieren und zugleich die Führungsspannen zu erweitern. Auf diese Weise verkürzen sich die Entscheidungswege; das Unternehmen kann schneller auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig übernimmt das mittlere Management mehr Verantwortung. Viele Unternehmen konnten durch die Umsetzung dieser Erkenntnisse bereits Erfolge verbuchen: Ein internationaler Finanzdienstleister etwa, der seine hierarchische Struktur abgeflacht und die Führungsspanne erweitert hatte, konnte nicht nur das Verantwortungsbewusstsein und die Moral seines mittleren Managements verbessern, sondern auch die Entscheidungsprozesse beschleunigen – und Kosten sparen.

2. Entscheidungskompetenz fördern: In vielen Unternehmen haben die Führungskräfte der mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung, aber wenig Befugnisse. Doch um wirklich die Leistung und das Engagement ihrer Mitarbeiter beeinflussen zu können, müssen sie in der Lage sein, die Arbeit in ihren Teams selbst zu verteilen sowie Ziele, Weiterbildung und Kompensation ihrer Teammitglieder zu gestalten.

3. Führungskompetenzen fördern: Die wenigsten Manager sind geborene Führungskräfte. Deshalb müssen die Unternehmen die Führungskompetenzen ihrer Manager durch Schulungen weiterentwickeln. Ein global agierender Versicherungskonzern setzt diese Erkenntnis bereits in die Praxis um und investiert deutlich mehr in das mittlere Management als in die Führungsspitze.

4. Strategien gemeinsam gestalten: Führungskräfte der mittleren Ebene sind nicht nur verantwortlich für die Umsetzung der Strategie innerhalb des Unternehmens – sie sind auch näher am Markt und können so Chancen und Veränderungen oft schneller aufspüren als die oberen Führungsriegen. Die Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass das mittlere Management in Diskussionen um Strategie, Visionen und Werte eingebunden ist.

Mehr unter: www.bcg.com

Starverkäufer

Bei meinem letzten Stadtbummel fiel mir in der Buchhandlung ein Ratgeber zum Thema „VERKAUFEN!“ ins Auge. Was verbirgt sich hinter dem „Weg zu Ihrem persönlichen Verkaufserfolg“? Hier klingt es, als gäbe es ein Allheilmittel, mit dem sich jeder ganz einfach zum Verkaufsstar mausern kann.
In der Realität sieht dies jedoch etwas anders aus, und schon die wenigen Tricks, die der Ratgeber bietet, können meist nicht so leicht umgesetzt wie gedruckt werden.

Studien zu diesem Thema bieten vielfach Ansätze, bei denen neben Training und Weiterentwicklung des Verkaufspersonals zahlreiche weitere Faktoren in die Analyse der Vertriebseffektivität miteinbezogen werden. Hier findet sich z.B. ein Versuch, bei dem die Verkaufsdiagnostik 8 Kategorien erfasst, die sich wiederum in 62 Dimensionen aufgliedern lassen. Ein anderer Ansatz von Zoltners, Sinha und Lorimer bestimmt 5 Kategorien mit jeweils 5 Unterpunkten, das Unternehmen ein Werkzeug zur Analyse und Verbesserung ihrer Vertriebseffektivität bieten soll. Als Kategorien haben die drei Wissenschaftler Rollenverteilung und Handlungsbereich, Fähigkeiten/Fertigkeiten und Werte, Know-how, Anreize sowie Kontrollmechanismen bestimmt. In diese Kategorien fallen dann beispielsweise Faktoren wie Größe und Struktur der Verkaufsabteilung, Vergütung, zur Verfügung stehende Daten und Programme oder Zielsetzung und Motivation.
Alles in allem eine Unzahl von Kriterien, die es zu beeinflussen gilt.

Mein Stadtbummel führt mich unter anderem auch in ein Schuhgeschäft. Ein junger Herr berät die Kunden in charmant-gebrochenem Deutsch. Die Schuhe werden ihm förmlich aus den Händen gerissen.
Auf meine Frage hin: Sein 3. Arbeitstag, keine Erfahrung, keine Kommission, kein Training, kein Schlussverkauf.

Ist nicht genau das gemeint, wenn der Normalbürger von „Verkaufstalent“ spricht? Etwas, das man einfach hat und eher nicht beeinflussen kann. Auch dies kann man versuchen durch Charakteristika wie Freundlichkeit, Geduld, Überzeugungskraft, Redegewandtheit und Einfühlungsvermögen messbar zu machen. Die Gewichtung dieser scheint jedoch schon schwerer zu bestimmen. Wie viel Verkaufstalent ist überhaupt nötig, wenn alle sonstigen Kriterien zur Perfektion getrieben werden? Was kann oder muss der geborene Verkäufer überhaupt noch optimieren? Wie kann der Einfluss einzelner Faktoren bestimmt werden? Deren Zusammenspiel und Einzelwert sind unklar.

Das Thema ist komplex. Dennoch lohnt es sich einen Blick darauf zu werfen. Ob mit dem einen oder anderen Ansatz, besagte Studien und Projekte verzeichnen Erfolge. Man glaubt meist nicht, was man schon durch die genauere Betrachtung einer Sache bewirken kann. So führen Zoltners, Sinha und Lorimer das Beispiel eines Pharmazieunternehmens auf, das durch Analyse sowie gezielte Verbesserung und Training einer 20prozentigen Umsatzsteigerung entgegensehen konnte.

Natürlich erfordert solch ein Verbesserungsverfahren einen gewissen Aufwand und trifft oft auf Widerstand der Beteiligten, da die eingefahrenen Wege ungern verlassen werden. Doch genau dort verbergen sich oft die Probleme und man sollte sich die Mühe machen, zumindest einen genaueren Blick auf bestehende Strukturen, Abläufe und Gegebenheiten zu werfen. Man mag erstaunt sein, was man dort findet.
Per aspera ad astra!

Genauer betrachtet

Nachdem uns vor ein paar Wochen die ungewöhnlichen Methoden aufgefallen sind, mit denen Jobkandidaten versuchen, Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, wollte ich mir das Ganze einmal genauer ansehen. Dabei bot sich mir leider ein trauriges Bild: Frustrierte Gesichter, sobald ich Studenten, Absolventen und Jobsuchenden gegenüber das Thema Bewerbungen ansprach. Warum? Angesichts des Arbeitsmarktes fließt extrem viel Zeit und Herzblut in Bewerbungsbemühungen, aber nur wenig kommt zurück. Die Besagten beschweren sich über extrem lange Reaktionszeiten und schlechte Kommunikation seitens der Unternehmen.

„Ich hatte mich für eine Position beworben, die dringend und mit sofortigem Start ausgeschrieben war. Eine Antwort bekam ich nach 2 Monaten. Das Unternehmen war sehr an mir interessiert. Da hatte ich mich aber schon längst anderweitig orientiert.“ erzählt mir einer der Absolventen und erntet zustimmendes Nicken seiner Kommilitonen. „Ich frage mich dann immer, ob das in diesen Unternehmen generell so zugeht“ ein anderer.

Und da haben wir den Salat. In diesen Gesprächen, erlebe ich, wie der Ruf (oder die Employer Brand) der Unternehmen in den Augen der Bewerber dahinbröckelt. Man fragt sich, ob in anderen Bereichen auch nicht nach Leistungskriterien beurteilt wird.

Es ist natürlich auch verständlich, dass es für Unternehmen schwierig ist, auf große Bewerbermassen entsprechend schnell und gezielt zu reagieren. Die Erwartungshaltung ist jedoch geprägt von Erfahrungen mit großen Unternehmen oder Einflüssen aus dem Ausland. Während in den USA 98% aller Stellenangebote über Online-Karriereportale ausgeschrieben und durch Online-Recruiting besetzt werden, bietet sich hier noch ein ganz anderes Bild.
Dabei geht es ja nicht nur um den Ruf eines Unternehmens, sondern auch um die Vorteile, die die Online-Abwicklung des Bewerbermanagements bietet.

Personaler international agierender Unternehmen geben an, dass sie so ungefähr 70% der Zeit und 50% der Kosten sparen, die sie für den traditionellen Bewerbungsprozess ansetzen müssten. Woran das liegt?
Online-Recruitment ist nicht nur die elektronische Version der guten alten Bewerbungsmappe (ob per Post oder Email versandt), sondern bietet ganz neue Möglichkeiten und Verbesserungen:

1. Es vergrößert die Reichweite, da eine riesige Anzahl von Bewerbungen ohne extra Zeit- und Kostenaufwand bearbeitet werden kann und das Unternehmen gleichzeitig für sich werben kann (z.B. durch virales Marketing oder ein positives Image des Unternehmens durch die professionelle Gestaltung des Karriereportals)
2. Kommunikation erfolgt unmittelbar durch automatisierte Emails, die Kandidaten dennoch als persönliche Antworten auf ihre Fragen wahrnehmen.
3. Kandidaten werden automatisch überprüft und nach positionsspezifischer Eignung und Fähigkeiten „vorsortiert“. Dabei können Selektionsverfahren wie Persönlichkeits- oder Fähigkeitstests integriert werden.
4. Fehlbesetzungen können vermieden und die Fluktuationsrate gesenkt werden

Genauer betrachtet ist Online-Recruting eine Notwendigkeit, um mit anderen Unternehmen und deren gutem Ruf mitzuhalten, die Bewerberflut in die richtigen Bahnen zu leiten und dabei Zeit und Kosten so gering wie möglich, jedoch die Qualität des Bewerbermanagements so hoch wie möglich zu halten. Besonders in und nach der Krise ist das nicht nur Notwendigkeit, sondern auch Chance. Die Bewerberflut sollte weniger als Übel angesehen werden, sondern mehr als Gelegenheit (auch für kleinere Unternehmen) im „War for Talent“ Oberhand zu gewinnen. Die Menge an „Talent“, die derzeit auf dem Markt freigesetzt ist, kann eigentlich nur von Vorteil sein, solange man die richtigen „Waffen“ besitzt.

Es gibt 7 wichtige Regeln, die exzellentes Bewerbermanagement ausmachen und Unternehmen dadurch für den Kampf wappnen. Sind Sie gut ausgerüstet?
Testen Sie jetzt Ihren Recruiting-Prozess und erfahren Sie durch diesen Benchmarkprozess, wie Sie aufgestellt sind.

Hier geht's zum Test

(Autor: Anna Brockstedt)

Twitter

Liebe Leser,

Aufgrund Ihrer Nachfrage sind wir jetzt auch auf Twitter vertreten. Dort werden Sie allerdings die englische Version des Wirtschaftspsychologischen Dienstes finden: HR-Worldview. Twitter Updates können Sie auch gleich hier auf der rechten Seite des Blogs sehen.

Oder Sie folgen einfach diesen links, um sich jederzeit auf dem Laufenden zu halten:

• Klicken Sie hier, um HR-Worldview auf Twitter zu folgen.
• Klicken Sie hier, um den E-Newsletter des Wirtschaftspsychologischen Dienstes zu bestellen.
• Abonnieren Sie einfach unseren Blog.

Viel Spaß beim Lesen!

Anna

Führungswechsel: Das 100 Tage-Paradoxon

Je länger eine Führungskraft in einer neuen Führungsposition ist, desto besser kennt sie das System. Gleichzeitig hat sie aber immer weniger Einfluss auf ihre Selbstpositionierung. Denn nichts ist so stark wie der erste Eindruck. Die neuen Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten machen sich gerade in den ersten Tagen ein Bild von der neuen Führungskraft, das sich zunehmend schwerer revidieren lässt. Das gilt übrigens interessanterweise auch, wenn ein früheres Teammitglied zur Führungskraft im eigenen Team wird.

Es ist paradox: In den ersten 100 Tagen, wenn die neue Führungskraft am wenigsten über das neue Unternehmen oder Umfeld, seine Regeln und seine Kultur weiß, ist der Hebel für eine gelungene Positionierung besonders groß. Daher muss es gelingen, die mangelnde Kenntnis über das neue soziale System durch systematische Vorgehensweisen auszugleichen. Dazu gehört auch, dass der Führungswechsler sich fremde Sichtweisen organisiert, um die eigenen blinden Flecken zu erhellen.

Vorraussetzung dafür ist, dass der Führungswechsler sich gerade in der ersten Zeit die Muße nimmt, wach und aufmerksam die Situation zu reflektieren und die Vorgehensweise zu planen. Nur so lassen sich Fehler in der Kommunikation und der eine oder andere Fettnapf vermeiden. Und nur so scheint das – auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht – wünschenswerte Ziel erreichbar, dass die neue Führungskraft schnell wirksam und langfristig erfolgreich wird.

Nun beobachte ich immer wieder, dass neue Führungskräfte sich gerade in den ersten 100 Tagen keine Zeit nehmen, um innezuhalten. Und das ist auch verständlich, denn diese Tage sind geprägt von vielen neuen Eindrücken und operativer Hektik. Aber es ist das klassische Problem des beschäftigten Holzfällers, der zum Sägeschärfen keine Zeit hat.
Wer langfristig erfolgreich sein will, muss seine „Säge“ frühzeitig „schärfen“ und sich spezielle Fähigkeiten aneignen. Hierzu gehören aus meiner Sicht:

• die Fähigkeit sich systematisch auf die neue Führungsposition vorzubereiten
• die Fähigkeit sich in der neuen Organisation zu orientieren und die Einarbeitungsphase zu strukturieren
• die Fähigkeit von Anfang an zielgerichtete Gespräche mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen zu führen
• die Fähigkeit, Visionen, Ziele und Strategien zu formulieren und zu kommunizieren
• die Fähigkeit Veränderungen zu konzipieren, einzuleiten und umzusetzen
• die Fähigkeit und Bereitschaft sich zu reflektieren, um aus den gemachten Erfahrungen zu lernen.

Das Unternehmen kann hierzu einen großen Beitrag leisten. Je mehr Führungswechsel im Unternehmen stattfinden, desto dringender ist es, dies auch zu tun. Es gibt drei Ebenen, auf der die Geschäftsführung und die Personalabteilung Führungswechsel systematisch unterstützen kann:

1. Die individuelle Ebene:
Hier setzen Trainings- und Coachingkonzepte an, um die neue Führungskraft für den Führungswechsel fit zu machen.

2. Die prozessuale Ebene:
Hier werden auf der Ebene des Unternehmens klare Vorgehensweisen und Prozesse etabliert, um die Führungskraft systematisch beim Ankommen im Unternehmen zu unterstützen. Es werden verbindliche Feedbackschleifen definiert. Dabei sind Maßnahmen hilfreich wie z.B.

• Ritualisierte Übergabegespräche zwischen alter und neuer Führungskraft
• Erwartungsklärung und schriftliche Vereinbarungen zwischen neuer Führungskraft und Vorgesetztem für die ersten 100 Tage
• Erfahrungsaustausch unter den Führungskräften
• Startworkshops im Team zur Zusammenarbeit
• Einarbeitungsprogramme
• Hospitationsprogramme
• Regelmäßige und ritualisierte Feedbackgespräche

3. Die kulturelle Ebene:
Diese Ebene ist - wie immer - am schwierigsten zu bearbeiten. Denkweisen wie „eine gute Führungskraft muss da durch, ich musste da auch durch“ haben in einer Zeit, in der die Führungskräfte immer kürzer in einer Position bleiben, keinen Raum mehr. Daher muss die Integration neuer Führungskräfte auf der kulturellen Ebene – und damit auch im Leitbild, den Führungsleitlinien, in Personalentwicklungs- und Kommunikationskonzepten verankert werden.

Wenn frühzeitig und systematisch die „Säge geschärft“ wird, lässt sich das 100-Tage-Paradoxon auflösen. Dazu gehört das Innehalten in einer hektischen Zeit. Und das liegt sowohl im Interesse der einzelnen Führungskraft als auch des Unternehmens.
(Autor: Michael Seipel)

Unkonventionelle Methoden

Angesichts der hohen Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt lassen einige Kandidaten ihre Phantasie spielen, um sich von der Masse der Bewerber abzuheben.
Laut einer Studie, die CareerBuilder in den USA durchführte, berichteten 18% der Einstellenden, dass im Gegensatz zum letzten Jahr mehr Jobsuchende außergewöhnliche Taktiken einsetzten, um Aufmerksamkeit zu erregen. 2008 machten nur 12% diese Aussage.

Nachdem die Arbeitssuche langwieriger und der Konkurrenzdruck höher geworden ist, greifen einige Kandidaten zu ungewöhnlichen Mitteln, um Eindruck zu hinterlassen. Hier ein paar "merkwürdige" Beispiele:

• Ein Bewerber verkleidete sich angesichts des nahenden Osterfestes als Hase
• Ein Kandidat zeigte sein Engagement, indem er auf dem Parkplatz Autos wusch
• Ein weiterer legte seinem Lebenslauf einen Schuh bei, um einen "Fuß in die Tür zu bekommen"

Weitere Beispiele und Informationen zu dem Artikel finden Sie unter http://www.pitchengine.com/free-release.php?id=14756.

Haben Sie auch schon ungewöhnliche Bewerbungsstrategien beobachtet? Berichten Sie doch, was Ihnen Merkwürdiges widerfahren ist!

Das Problem richtig angehen

Es gab einen Punkt in meiner Karriere, an dem mir die Führung eines Beraterteams übertragen wurde. Ich war sehr erfreut darüber, dieses Team leiten zu dürfen, das hauptsächlich aus erfahrenen Veteranen bestand, die sich in ihrem Job besser auskannten als ich. Mit einer Ausnahme: „Jane“. Sie war seit über 20 Jahren in Ihrer Position und ich konnte aus den Berichten über ihre Beratungstätigkeiten ersehen, dass sie ihre Aufgaben auch immer noch genauso wie zu jener Zeit erledigte. Die Korrektur ihrer Berichte kostete mich einige Zeit und Rotstifte, bevor ich das Ergebnis den Kunden vorlegen konnte. Auf der anderen Seite war sie jedoch eine zuverlässige Mitarbeiterin, liebenswürdig im Umgang und beliebt bei den Kunden. Ich mochte sie wirklich gern. Dennoch konnte sie sich offensichtlich an die Veränderungen im Beruf nicht anpassen und hemmte dadurch unseren Erfolg.

Ihr vorheriger Vorgesetzter - mein Chef - hatte sie in Beurteilungen immer so durchkommen lassen. Daher wäre es die sichere Sache gewesen, die Angelegenheit zu ignorieren. Das Datum ihrer Leistungsbeurteilung rückte immer näher. Also musste ich in ihr Büro an die Ostküste und etwas unternehmen. Sollte ich der hartherzige Henker sein und sie einfach feuern? Wie würde sich das auf den Rest des Teams und dessen Meinung von mir auswirken? Ich könnte auch einfach die zusätzliche Zeit aufbringen, um ihre Berichte umzuschreiben. Wäre das jedoch den anderen und mir gegenüber fair? Sollte ich ihr Sondertraining anbieten und hoffen, dass sie damit 20 Jahre unterdurchschnittlicher Leistung wettmachen könnte. Ich wusste, dass das nicht gelingen würde. Was tun also?

Ich hatte keinen besseren Plan als ihr darzulegen, was meiner Meinung nach die Schwachstellen ihrer Leistung waren, und zu sehen, was passieren würde. Mit meinem üblich guten Sinn für Timing setzte ich den Zeitpunkt für die Konfrontation genau 2 Tage vor Thanksgiving an. Ich zeigte ihr ihre Berichtentwürfe der letzten Monate und erklärte ihr die Anmerkungen, die ich dazu gemacht hatte, und welche Probleme sich darin spiegelten. Jane sagte währenddessen kein Wort. „OK, was machen wir nun?“ fragte ich sie, als ich fertig war. „Soll ich so weitermachen und dir das Leben bis zur Rente schwer machen?“

Im Rückblick ist mir klar, was ich in dieser Situation richtig und falsch gemacht habe.
Gut war, dass ich mich entschieden hatte, etwas zu unternehmen, anstatt die Sache einfach zu ignorieren. Es wäre Jane, mir und dem Unternehmen gegenüber nicht fair gewesen, eine unakzeptable Leistung zu tolerieren. Außerdem hatte ich passende und objektive Kriterien aufgestellt, die „gute Leistung“ in diesem Beruf definierten, und Janes Nichterfüllung dieser dokumentiert, so dass sich dies nicht anzweifeln ließ.

Auf der anderen Seite hatte ich aber auch Fehler gemacht. Ich hatte keine Entscheidung darüber gefasst, was eigentlich geschehen sollte. Stattdessen hoffte ich auf einen positiven Ausgang, ohne zu wissen, was ich tun würde, wenn sich an der jetzigen Situation nichts änderte. Außerdem hatte ich angedeutet, dass Jane sich aus dem Beruf zurückziehen sollte. Das hätte mich in Teufels Küche bringen können, wenn sie es darauf angelegt hätte.
Zusätzlich konnte ich mich nicht von meinem emotionalen Bedürfnis distanzieren, mit dieser liebenswürdigen Person nett umzugehen. Also hatte ich einfach auf das Beste gehofft.
Was Jane denken mochte, davon hatte ich nicht die leiseste Ahnung. Ich hatte ihr nicht gesagt, was ihre Beurteilung beinhalten würde, sondern ihr nur die verbesserten Berichte gegeben.

Janes Reaktion? Sie sagte: „Ich habe schon eine ganze Weile über diese Situation nachgedacht. Ich habe keine Lust mehr, denselben alten Job zu machen, und außerdem jemanden kennengelernt. Wir spielen mit dem Gedanken zu heiraten. Daher würde ich gerne noch ein paar Monate arbeiten und mich dann aus dem Beruf zurückziehen. Würde sich das mit Deinen Überlegungen decken?"

Dies führt mich zu einer Checkliste, die man machen sollte, um solche Gespräche, von denen man sich wünschte, sie nie führen zu müssen, zu handhaben:

1. Entscheiden Sie sich im Vorhinein für eine Lösung des Problems. Welches Ergebnis möchten Sie erzielen? Versuchen Sie dabei, sofern möglich, eine „win-win“ Situation anzustreben.
2. Seien Sie gut vorbereitet und beschreiben Sie Fakten, nicht Gefühle. Was ist das Problem? Können Sie es unzweifelhaft belegen?
3. Welche Gefühle haben Sie dabei? Sie sollten sich Ihrer Gefühlslage bewusst sein, um zu erkennen, ob Sie sich davon zu stark beeinflussen lassen.
4. Was ist der Standpunkt des anderen? Können Sie das wissen oder herausfinden? Wie könnte das die Situation verändern?
5. Legen Sie die Situation objektiv dar und vermeiden Sie persönliche Kritik. Sagen Sie z.B. „Deine Berichte entsprechen nicht dem Standard“ statt „Du bist nicht in der Lage, gute Berichte zu verfassen“.
6. Erhalten Sie von dem Betroffenen eine klare Aussage darüber, wann und was im Anschluss geschehen soll, und verfolgen Sie dies auch.

Und Jane? – Glücklich verheiratet und aus dem Berufsleben zurückgezogen. Sie hat mich zu einem gemeinsamen Abendessen bei nächster Gelegenheit eingeladen.
(Autor: George Krafcisin, Mosaic Management Inc., http://www.mosaiccoaching.biz/)