Die Stichprobe (N=35) weist eine gute Branchenverteilung auf. Sie besteht zu 26% aus Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern und zu 35% mit weniger als 1000 Mitarbeitern. Im Schnitt setzen die Befragten ein 360 Grad Feedback bereits seit 4 Jahren in ihrem Unternehmen ein - und das meist einmal im Jahr.
Das Procedere: 67% der Fokuspersonen dieser Feedbacks sind Führungskräfte, 58% Mitarbeiter. In den meisten Fällen wird es vorgezogen, bestimmten Ebenen insgesamt ein Feedback anzubieten, statt nur bestimmte Mitarbeiter anzusprechen, mit Ausnahme von High Potentials (50%). Die Ergebnisse der Frage, wie viele Fremdbeurteilungen im Schnitt für das Feedback einer Fokusperson eingeholt werden, sind breit gefächert: Über 33%
ziehen mehr als 8 Fremdbeurteilungen heran, ca. 30% ziehen zwischen 4 und 7 heran und in 28% der Fälle besteht ein Feedback nur aus 1 bis 3 Fremdbeurteilungen. Das entspricht der Hypothese, dass wenn über 360 Grad Feedback gesprochen wird, häufig nur einfache Feedbacks gemeint sind, in denen nicht aus 360 Grad von Ratergruppen Feedbacks eingeholt werden, sondern aus einem „360 Grad Blickwinkel“ von wenigen Feedback über eine Person erzeugt werden soll. Im Detail sieht das folgendermaßen aus:
- Es werden zu 62% Beurteilungen von einem Vorgesetzten eingeholt; 22% holen 2 oder 3 ein und wenige mehr als 5 (6% verzichten ganz darauf)
- In 33% der Fälle werden 3 Kollegenbeurteilungen eingeholt; 23% holen 4 oder 5 ein und 10% mehr als 5 (17% verzichten ganz darauf)
- In 39% der Fälle werden 3 Mitarbeiterbeurteilungen eingeholt, 21% holen 4 oder 5 ein und 14% mehr als 5 (11% verzichten ganz darauf)
- In 34% der Fälle werden zwischen 1 und 3 externe Beurteilungen eingeholt, in 24% der Fälle werden zwischen 4 und über 5 externe Beurteilungen eingeholt (42% verzichten jedoch ganz darauf)
Über die Gruppen von großen und kleinen Unternehmen gemittelt erhalten durchschnittlich 30 Mitarbeiter ein systematisches Feedback. In 44% der Fälle betrifft das eine gesamte Ebene. Meist werden bestimmte Kreise definiert oder eine bestimmte Hierarchiestufe, ab der ein 360 Grad Feedback möglich ist. Allein auf Wunsch des Mitarbeiters ein Feedback zu erhalten, ist in nur 11% der Fälle möglich. Auch werden in nur 8% der Fälle bestimmte Mitarbeiter von Vorgesetzten oder der Personalabteilung avisiert, um ein Feedback zu erhalten und von einer gezielten Förderung Gebrauch zu machen.
Das Feedback Instrument: Über zwei Drittel (69%) aller Befragten geben an, dass sie die Dimensionen eines Feedback Instrumentes an einem internen Führungsleitbild orientieren. Man kann davon ausgehen, dass es sich dabei um inhaltlich und sprachlich angepasste Fragen handelt, die den Zielen, Werten und Verhaltensweisen entsprechen, die im Unternehmen „gelebt“ werden. Das korreliert mit der Bevorzugung von verhaltensorientierten Kriterien und Fragen (69%) des Instruments. Nur 31% geben an, eigenschaftsorientierte Kriterien und Fragen zu verwenden. Auch die methodisch nicht ungeschickte, jedoch oft bei den Anwendern Verwirrung stiftende bipolare Skalierung (verschiedene Kriterien werden den Skalenpolen zugeordnet) wird nur in 14% der Fälle eingesetzt. Ohne Skalierung wird in 14% der Fälle gearbeitet, jedoch kommen in 81% der Fälle Texteingabefelder bzw. Möglichkeiten zur freien Formulierung von Feedback zum Einsatz.
Üblicher Projektablauf: Der häufigste Weg der Kommunikation über 360 Grad Feedbacks an die Mitarbeiter führt über die Personalabteilung bzw. Personalentwicklung (47%). In 39% der Fälle geht die Kommunikation auf die Vorgesetzten zurück. Ähnlich hoch ist die Fallzahl an Schulungen, aus denen sich die wichtigsten Informationen zur Teilnahme an einem systematischen Feedback ergeben. 25% der Fälle veranstalten einen Workshop zum Thema. Daneben sind natürlich die Instruktionen, die im Feedback Instrument (47%) selbst bzw. in der Einladung zur Teilnahme enthalten sind, eine häufig genutzte Informationsquelle. Es geben zwei Drittel der Befragten ferner an, mit externen Beratern im Rahmen eines 360 Grad Feedbacks in bestimmten Phasen zu arbeiten. Am häufigsten wurden dabei folgende Phasen genannt:
- Konzeption
- Entwicklung des Instruments
- Datensammlung- und Aufbereitung
An der Festlegung der Dimensionen des Feedbacks sind allerdings noch in 19% der Fälle externe Berater beteiligt. Auffallend ist demgegenüber, dass in 22% der Fälle die individuelle Ergebnisbesprechung externen Beratern übertragen wird. Ähnlich verhält es sich mit dem nachfolgenden Coaching Angebot, das zu 19 % externen Beratern übertragen wird. Allerdings ist in diesem Ergebnis nicht abzuschätzen, in wie vielen Fällen überhaupt Coachings angeboten werden. Das Gesamtbild ist jedoch plausibel, da externe Berater, die ein Tool zum Einsatz anbieten, mit diesem auch besonders vertraut sind. Vielfach bietet es sich dann auch an, ihnen die Ergebnisbesprechung zu überlassen und eventuell mit Kurz-Coachings zusammen zu legen.
Maßnahmen der Qualitätssicherung: Neben der Schulung über Inhalt und Zweck eines 360 Grad Feedbacks ist es wichtig, einige Schritte der Qualitätssicherung einzuhalten. Sie dienen dazu, die Ergebnisqualität und die Akzeptanz eines Feedback Instruments zu steigern. Die wichtigsten, zu denen auch empirische Daten vorliegen, seinen hier kurz skizziert:
- Mitarbeiter, die Beurteilungen im Rahmen von Feedbacks abgeben, müssen mit den Fokuspersonen auch direkt zusammenarbeiten, damit sie genügend Interaktionen vor Augen haben, auf die sie ihre Einschätzungen beziehen können. Dieses Kriterium wird in 58% der Fälle angewendet.
- Mitarbeiter sollten aus persönlichen Gründen oder aus zuvor genanntem Grund eine Aufforderung zur Beurteilung einer Fokusperson ablehnen können. Dieses Kriterium wird in 50% der Fälle angewendet.
- Mitarbeiter, die die Beurteilung einer Fokusperson vorhaben, sollten daran erinnert werden, dass ein faires Feedback mit möglichst vielen korrekten Werten die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Fokusperson zur eigenen Weiterentwicklung motiviert wird. Dieses Kriterium wird in 42% der Fälle angewendet.
- Mitarbeiter sollten genaue Informationen darüber erhalten, mit welchen Personen die Leistung der zu beurteilenden Person zu vergleichen ist. Idealerweise sollten die Rater in der Lage sein, sich zu dieser Gruppe eine Art Normalverteilung der Leistungen vorzustellen. Obwohl dies eines der wichtigsten methodischen Kriterien ist, wird es nur in 22% der Fälle angewendet.
Ergebnisdarstellung: Eine übersichtliche und intuitiv verständliche Darstellung der Ergebnisse ist für den direkten Erfolg von 360 Grad Feedbacks enorm wichtig. Aus den Antworthäufigkeiten der Befragungsdaten lässt sich eine Rangordnung über die in der Praxis gängigen Darstellungsformen bilden:
- Die Ergebnisse sind auf die ursprünglichen Fragen zurückführbar (72%)
- Die Ratergruppen sind gesondert ausgewiesen (67%)
- Im Fall eines Vorgesetztenratings ist dies gesondert ausgewiesen (64%)
- Die Ergebnisse sind handlungsorientiert, sodass Teilnehmer Verbesserungs-vorschläge ihres Verhaltens aus den Daten direkt erlesen oder ableiten können (58%). Das Wichtigste ist auf maximal 3 Seiten zusammengefasst (58%). Die Abweichungswerte (Standardabweichung oder Streubreite) sind ausgewiesen (58%)
- Gruppenbezogene Benchmarks sind integriert (36%)
- Organisationale Benchmarks sind integriert (28%). Auf Messfehlern beruhende Toleranzbereiche sind ausgewiesen (28%)
Die Ergebnisse der Feedbacks werden, laut einer gezielten Nachfrage, meist von externen „Projektleitern“ in vertraulicher Form bekannt gegeben (28%). 22% erhalten ihre Ergebnisse durch schlichte Zusendung. In 19% der Fälle nimmt sich der Vorgesetzte Zeit für ein vertrauliches Gespräch über die Ergebnisse seines Mitarbeiters. 17% erhalten ihre Ergebnisse in einem Gespräch, das von Seiten der Personalabteilung geführt wird, und 8% innerhalb eines Workshops - mit der Gefahr, dass personenbezogene Ergebnisse in einem Forum thematisiert werden, für das sie nicht direkt geschaffen sind.
Ergebnisverwendung: Die Konsequenzen eines 360 Grad Feedbacks sind zunächst einmal begrenzt auf die Entwicklungsimpulse, die die Fokuspersonen durch ihre Ergebnisse erhalten. Sie sind eingangs als Ziele ersten Grades definiert worden. In der Befragung sind diese jedoch nicht eigens thematisiert worden. Der Schwerpunkt lag eher auf den Zielen dritten Grades, d.h. den Konsequenzen, die von Unternehmensseite im Rahmen administrativer Tätigkeiten der Personalabteilung und durch Vorgesetzte und Entscheidungsträger ausgeführt werden. Es wurde zum einen gefragt, welche administrativen Konsequenzen in der Personalabteilung gezogen werden, und zum anderen, welche dieser Informationen den Fokuspersonen auch mitgeteilt werden. Die Kriterien steigern sich dabei in der vermuteten Bedeutung, die sie für die Fokusperson haben.
Teilnahmenotiz in der Personalakte:
- 14% Information der Personalabteilung
- 11% Information an Fokuspersonen
Ergebnisnotiy in der Personalakte:
- 19% Information der Personalabteilung
- 11% Information an Fokuspersonen
Führungsempfehlungen für den Vorgesetzten:
- 47% Information der Personalabteilung
- 28% Information an Fokuspersonen
Integration der Ergebnisse in Zielvereinbarungen:
- 42% Information der Personalabteilung
- 33% Information an Fokuspersonen
Festlegung eines Bonusanteiles:
- 8% Information der Personalabteilung
- 6% Information an Fokuspersonen
Entscheidungen über Entwicklungsperspektiven:
- 39% Information der Personalabteilung
- keine Angaben
Es ist unschwer erkennbar, dass eine Menge Informationen, die sich aus einem 360 Grad Feedback ergeben, in der Personalabteilung „hängen“ bleiben und nicht der Fokusperson mitgeteilt werden. Für den Fall, dass dies allen Teilnehmern bekannt ist, kann man annehmen, dass sie dem Procedere zustimmen. Allerdings birgt diese Informations-asymmetrie Sprengstoff. Sie entspricht auch nicht dem Wesen eines 360 Grad Feedback, das als Methode die eindeutige Kommunikation von Ergebnissen aufgrund anonymer Beiträge ermöglicht. Es offenbart sich jedoch ein Problem, das sich eher auf die Interpretation und Verarbeitung der Feedbackergebnisse bezieht: Es werden Konsequenzen gezogen, die weit über die Reichweite von Feedbackergebnissen hinausgehen. Es wurde an anderer Stelle bereits festgestellt, dass auf der Basis von Feedback-Werten oft falsche Interpretationen entstehen, obwohl den meisten bekannt ist, dass Feedback-Instrumente in Messgenauigkeit und Validität limitiert sind. Es ist daher nicht überraschend, dass in einer Folgefrage 58% der Befragten angeben, Schlüsse über die Persönlichkeit der Teilnehmer zu ziehen. Das sind zudem mehr, als zu erwarten gewesen wären, da nur 31% angegeben hatten, überhaupt Eigenschaften in Feedbacks zu messen. Immerhin geben viele an, dass sie nur solche Schlüsse ziehen, deren Konsequenzen sich nicht nur auf die Fokusperson beziehen und damit eher zulässig sind:
- Zum einen die Vermutung über Verbesserungsmöglichkeiten hin zu einem reibungslosen Zusammenarbeiten (geäußert von 61% der Befragten);
- und zum anderen ergeben sich Schlüsse für die Führung von Mitarbeitern (geäußert von 67% der Befragten).
Des Weiteren geben 53% der Befragten an, Schlüsse über potenzielle Beförderungen zu ziehen, und 42% denken über organisationale Veränderungen nach. Nur 25% der Befragten geben an, dass sie Schlüsse über die Produktivität von Fokuspersonen ziehen; und nur 17% geben an, dass sie Schlüsse über notwendige Veränderungen von Zielvereinbarungen ziehen. Diese Arten der Konsequenz sind jedoch fallweise zu betrachten. Sie sind stark abhängig davon, ob Fragen auf die tatsächliche Arbeit und die Ziele einer Fokusperson zugeschnitten sind. In diesen Kriterien steckt eine Menge Arbeit, die oft mit dem Einsatz eines Standardinstrumentes nicht geleistet werden kann.
In 56% der Fälle bekommen Fokuspersonen, die ein schlechtes Feedback erhalten haben, ein Coaching Angebot oder eine alternatives Angebot. Schlechtes Feedback wird in fast der Hälfte der Fälle zum Anlass genommen, mit der Person selber oder/und ein Gespräch mit der Person und dem Vorgesetzten herbeizuführen.
Werttendenzen und statistische Ergebnisse: Ein grundlegendes Problem von 360 Grad Feedbacks ist, dass in Messwerten schwer abzuschätzen ist, wie viel falsches Lob aus strategischen Gründen gegeben wird.
Richtung der Fremdbeurteilung = „nach oben“ (Feedback für Vorgesetzte)
- Relativ genau (%): 44
- Zu positiv (%): 24
- Zu negativ (%): 0
Richtung der Fremdbeurteilung = „unter Kollegen“ (Feedback für Kollegen)
- Relativ genau (%): 36
- Zu positiv (%): 31
- Zu negativ (%): 3
Richtung der Fremdbeurteilung = „nach unten“ (Feedback für Mitarbeiter)
- Relativ genau (%): 36
- Zu positiv (%): 22
- Zu negativ (%): 0
Richtung der Fremdbeurteilung = „von außen“ (Feedback von Externen)
- Relativ genau (%): 33
- Zu positiv (%): 8
- Zu negativ (%): 8
Es zeigt sich, dass in den hierarchisch sensiblen Wegen der Beurteilung kaum negative Werttendenzen zu finden sind. Allerdings wurde in der Befragung nur nach „allgemeinen Erfahrungen“ gefragt und nicht nach Statistiken. Ein anderes Bild ergibt sich bei den Selbstbewertungen und deren Übereinstimmung mit Fremdbewertungen. Insgesamt geben nur 6% der Befragten an, dass in den Gesamtbewertungen eine Überschätzung der Fokuspersonen eintritt. 56% geben an, dass Selbsteinschätzungen mit Fremdein-schätzungen ungefähr übereinstimmen. Und 14% geben an, dass die Selbsteinschätzungen ihrer Erfahrung nach meist kritischer ausfallen. Fragt man getrennt nach den Ergebnissen der Ratergruppen, ergeben sich interessante Details:
| Selbstbewertungen im Vergleich zu * | Relativ genau (%) | Zu positiv (%) | Zu negativ (%) |
| *Vorgesetzten | 33 | 11 | 28 |
| *Kollegen | 36 | 8 | 28 |
| *Mitarbeiter | 17 | 28 | 25 |
| *Externen | 22 | 19 | 6 |
Einer Hierarchie entsprechend existiert im Schnitt „nach oben“ mehr Vorsicht als „nach unten“. Der „Lob-Effekt“ sollte insgesamt als allgemeiner Effekt in systematischen Feedbacks einkalkuliert werden. Dazu kommt, dass erfahrene Teilnehmer wissen, dass Bescheidenheit in der Einschätzung der eigenen Leistungen besser ankommt als eine durch Fremdein-schätzungen entlarvte Selbstüberschätzung.
Akzeptanz von 360 Grad Feedbacks: Eine allgemein herrschende Akzeptanz haben alle Befragten bestätigt. Sie geht von Führungskräften sogar noch häufiger aus als von Mitarbeitern. Das spiegelt sich auch darin, dass die meisten Fokuspersonen laut Angaben der Befragten mit ihren Ergebnissen zufrieden (47%) oder sehr zufrieden (31%) sind. Es konnte ferner eine eindeutige Korrelation zwischen dem vermuteten Image des Unternehmens als Arbeitgeber und der Akzeptanz des Feedbacks bei Führungskräften und Mitarbeitern festgestellt werden.
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