Neue Studie vom MIT: "Collective Intelligence" sagt vorher, wann Gruppenarbeit erfolgreich ist

Prof. Malone wirft ein neues Licht auf das Thema Teamwork im Arbeitsalltag. So hat er herausgefunden, dass Teams mit einer die Interaktionen dominierenden Person weniger leistungsstark sind. Dagegen steigt die "kollektive Intelligenz", wenn mehr Frauen im Team sind.

Mehr dazu in unserem internationalen Blog HR-Worldview mit dem Titel "When the whole is greater than the sum of its parts: The intrinsic benefits of Group Think"

Wie man Teamleistung messen kann?

Was Trainer antreibt: „Klebstoff“ und „Sprengstoff“ der eigenen Motivstruktur im Berufskontext

von Markus Brand

Das Reiss Profile ist ein Instrument, um die individuellen Werte und Bedürfnisse eines Menschen sicht- und nutzbar zu machen. Das Kölner Institut für Lebensmotive hat die Ausprägungen der 16 Lebensmotive von über 100 Trainerinnen und Trainer, die auch als Coach arbeiten, mit dem Reiss Profile analysiert. Dabei wurden signifikante Besonderheiten in der Motivstruktur dieser Berufsgruppe ans Licht gebracht:

· Hohe Ausprägung des Motivs „Macht“: Ein durchschnittlicher Trainer strebt überdurchschnittlich nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss. Er lebt sein Machtmotiv im Berufskontext aus, indem er z. B. schnelle Entscheidungen trifft und Tagesabläufe definiert.

· Hohe Ausprägung des Motivs „Neugier“: Ein typischer Trainer ist wissbegierig – für ihn ist Lernen des Lernens wegen bereits ein Zufriedenheitsgarant.

· Hohe Ausprägung des Motivs „Status“: Trainer glauben, etwas Besonderes zu sein. Neben materiellem Status ist auch der Wunsch nach immateriellem Status in der Position des Trainers gut zu erfüllen, da er häufig im Mittelpunkt steht.

· Hohe Ausprägung des Motivs „Anerkennung“: Bewunderung und Respekt sind eine wichtige Motivation auf dem Weg zu Bestleistungen. Der durchschnittliche Trainer zieht sein Selbstbild stark aus dem Feedback seiner Teilnehmer und Kunden.

· Geringe Ausprägung des Motivs „Sparen/Sammeln“: „Sparen sollen die anderen“, sagt sich der durchschnittliche Trainer. Er ist großzügig im Umgang mit Materiellem und macht gerne Geschenke.

· Geringe Ausprägung des Motivs „Ehre“: Ein Trainer ist im Durchschnitt deutlich ziel- und zweckorientiert. Diese Motivausprägung ermöglicht eine hohe situative Flexibilität.

· Geringe Ausprägung des Motivs „Familie“: „Schatz, hab Verständnis – ich bin Trainer!“ Der durchschnittliche Trainer ist eher partnerschaftlich als fürsorglich. Das passt gut in sein Arbeitskonzept, da z. B. Arbeitszeiten am Wochenende eine konstante Umsorgung der Familie nur schwer zulassen.

· Geringe Ausprägung des Motivs „emotionale Ruhe“: Ein typischer Trainer ist wenig ängstlich, sondern eher stressrobust. Das ist eine gute Voraussetzung für die vielen Unwägbarkeiten im Leben eines Trainers.
Jede Motivausprägung kann also als „Klebstoff“ die empfundene Motivation für den eigenen Beruf stärken. Auf der anderen Seite birgt jedes Motiv auch möglichen „Sprengstoff“ für die berufliche Zufriedenheit und Erfolg. So kann eine hohe Macht-Motivation vor allem in einem Coaching-Prozess im Wege stehen. Ein Coach soll im eigentlichen Sinne nur begleiten und als Sparringspartner unterstützen, also non-direktiv führen. Menschen mit einem hohen Machtmotiv haben aber das Verlangen, direkt Einfluss zu nehmen. Personen, die in beiden Rollen unterwegs sind, sollten dies im Auge behalten und ihr Machtstreben bewusst reflektieren. Coaching ist schließlich kein Training unter vier Augen! (Autor: Markus Brand, Institut für Lebensmotive)

10 Thesen zur MEconomy

von Markus Albers

1) Tradierte biografische Routinen und Eckdaten der Lebensplanung wie Festanstellung, sichere Rente, 9-to-5-Arbeitstag oder klassische Ausbildung verlieren zunehmend an Wert. Immer mehr von dem, was die Existenz unserer Eltern noch überschaubar machte, ist für die Generation der unter 40-Jährigen bestenfalls von sentimentalem Wert.

2) Viele der Jungen stehen klassischen staatlichen Strukturen reserviert gegenüber, nehmen Sicherheitsversprechen im Zeitalter der Globalisierung nicht mehr für bare Münze. Sie setzen stärker auf Eigeninitiative und Unternehmertum denn auf klassische Karrierewege. Wenn die Sozialstandards langfristig nicht zu halten sind – so die Devise –, dann will ich wenigstens Freiheit haben.

3) Arbeit wird zunehmend mobil und flexibel, wir verbringen nicht mehr den Großteil unseres Lebens in Büros. Dieser veränderte Arbeitsalltag ergibt sich vor allem durch technologische Neuerungen und durch sie kristallisieren sich auch alternative Berufsfelder heraus. Weil Wissen, Fähigkeiten und Geschäftsmodelle immer schneller veralten, müssen wir uns permanent neu erfinden. Die Floskel des lebenslangen Lernens ist für uns harte Realität.

4) Wir haben das Gefühl, auf uns selbst gestellt zu sein. In der Folge wird Individualität als Lebensziel für viele immer wichtiger. Andere fühlen sich von der Entwicklung aber auch abgehängt und überfordert.

5) In diesem Wandel steckt eine enorme Chance. Denn durch die kommunikativen Möglichkeiten des Internet finden wir nicht nur viele Gleichgesinnte, mit denen gemeinsam wir Neues lernen können. Die Technologie dient zugleich als großes Bildungslaboratorium. Die Vermittlung von Wissen wird zunehmend kostenlos, global, individuell und zu-gleich sozial organisiert.

6) Gleichzeitig verschafft uns dieser kommunikative Anschluss an die Welt erstmals die Möglichkeit, unsere Leidenschaften zum Beruf zu machen, Geld mit dem zu verdienen, was uns begeistert. Im Internet finden wir Kunden, Gleichgesinnte und also Geschäftsmodelle – allerdings auch den größtmöglichen Wettbewerb. Wir müssen also nicht nur unser Leben stärker in die Hand nehmen, wir können es erstmals auch.

7) Es reicht nicht mehr, Dinge einmal zu lernen und dann im Job zu funktionieren. Wir müssen uns vielmehr als Marke inszenieren, müssen Personal Branding betreiben, um im weltweiten Wettbewerb um Arbeitskräfte mitzuhalten. Auch hierbei helfen die Link-Ökonomie des Internets und die Rückbesinnung auf unsere Stärken und Leidenschaften.

8) Glücksforscher sagen, dass wir mit dieser selbstbestimmten, abwechslungsreichen und doch fordernden Art, unsere Arbeit und unser Leben zu gestalten, alle Voraussetzungen erfüllen, um glücklich zu sein.

9) Personal Branding sowie die zunehmend mobilere und flexiblere Natur von Arbeit erlauben uns, die Orte auszusuchen, an denen wir zufrieden und produktiv sind. Leben und Arbeit sind nicht mehr an einen Arbeitgeber und einen Wohnort gebunden. Wir werden global mobil. Auch das kann uns glücklicher machen.

10) Weil wir zunehmend selbst bestimmen, wie, wo und mit wem wir unser Geld verdienen, stellt sich die Sinnfrage verstärkt. Der Trend, ökonomisches und soziales Engagement zu verbinden, nimmt zu. Wir wollen Gutes tun, glücklich sein und Geld verdienen. In der alten, patriarchalischen, hierarchischen und unflexiblen Arbeitswelt schloss sich das in der Regel aus. In der Meconomy ist es geradezu Voraussetzung für den Erfolg.

Willkommen in der "Meconomy"

von Markus Albers

Spätestens die Weltwirtschaftskrise hat uns die Grenzen vieler Werte und Regeln aufgezeigt, die noch unseren Eltern Sicherheit und Verlässlichkeit boten. Wir ahnten es schon, aber jetzt war es unübersehbar – kaum noch etwas bot existenzielle Sicherheit: der lebenslange Job? Die großen Unternehmensmarken? Die Altervorsorge? Marode oder komplett hinfällig. Die scheinbare Berechenbarkeit unseres Lebensrhythmus, der tägliche Weg zur Arbeit, das Sparen für die Rente – alles schien plötzlich hoffnungslos veraltet. Unzuverlässig. Falsch. Es war zum Verzweifeln. Oder man konnte in diesen Katastrophenmeldungen eine gute Nachricht entdecken: Denn was erwartet uns statt des patriarchalischen Systems von Rheinischem Kapitalismus, Reihenhaus, Rente? Vielleicht ja ein Leben, das wir schon seit einigen Jahren vorgeschmeckt haben, das wirklich zu kosten uns aber immer zu risikoreich erschien. Ein Leben, das uns Freiheiten, Entscheidungsoptionen und Wege der Selbstverwirklichung eröffnet, die noch vor wenigen Jahren undenkbar waren.

Tu, was Du liebst, heißt es, dann wirst Du keinen Tag Deines Lebens arbeiten. Was früher nach schwülstiger Selbstfindungsromantik klang, wird heute plötzlich möglich. Nicht zuletzt die digitale Ökonomie macht es einfacher und zugleich notwendiger, Zielgruppen, Anhänger und Märkte für Tätigkeiten und Produkte zu finden, für die wir brennen. Das Leben wird zu einem Baukasten der Möglichkeiten. Modular können wir uns genau jene Teile zusammensetzen, die zu uns passen.

Hierüber tauschen sich von überall in der Welt neuerdings Menschen aus – wie sich die alltäglichen Dinge des Lebens mithilfe von praktischen Tricks und moderner Technik besser bewältigen lassen. Sie versuchen so, ihre persönliche Produktivität zu optimieren, weil der gute alte Bürotag von neun bis fünf zunehmend der Vergangenheit angehört und wir dank diesem Ende der Anwesenheitspflicht erstmals ein wahres Interesse daran haben, Dinge schneller und effizienter geregelt zu bekommen, um danach freizuhaben. In meinem letzten Buch, „Morgen komm ich später rein“, habe ich gezeigt, wie man durch mobile und flexible Arbeitsweise heute weniger Zeit im Büro verbringt und Zeit für andere Dinge gewinnt. Die Frage, die sich nun stellt, ist: Was passiert dann? Wie nutzt man nun diese Zeit? Für immer mehr Menschen lautet die Antwort: Bildung, Fähigkeiten erweitern, Selbstverbesserung.

Gleichzeitig machen die neuen Kommunikationstechnologien auf der Basis von Internet und mobilen Services das Bilden, Motivieren und Mobilisieren von Gruppen immer einfacher. So kann heute jeder von uns zum Anführer seines eigenen „Stammes“ werden, wie der Marketing-Experte Seth Godin das nennt. Die heute 18- bis 25-Jährigen gelten schon jetzt als die „kreative Generation“, denn sie sind es gewohnt, nicht nur zu konsumieren, sondern genauso selbstverständlich zu produzieren. Auch dies ist für jeden von uns eine nie dagewesene Chance der Selbstverwirklichung.

Mit der Arbeitswelt verändern sich auch die Geschäftsmodelle. „What would Google do?“, fragt der amerikanische Autor Jeff Jarvis und gibt die Antwort für viele Branchen: Auch sie müssen sich neu erfinden – müssen viele ihrer ehemaligen Geschäftsgeheimnisse offenlegen und ihre Produkte von Kunden und Subunternehmern auf unerwartete Weise remixen lassen. Chris Anderson, Chefredakteur der klugen Technologiezeitschrift Wired, hat als neuen Trend „Free“ identifiziert – das Verschenken von Produkten und Dienstleistungen, um dann auf verschiedene neue Weisen doch wieder Geld zu verdienen. Fest steht: Viele Geschäftsmodelle wandeln sich gerade grundlegend. Und die meisten Unternehmen haben heute noch keine Antwort auf diese Veränderungen.

Das bedeutet zweierlei: Egal wie stabil und groß unser Arbeitgeber bislang war – sein Erfolg in der Zukunft, und damit unser Job, sind ungewiss. Und: Die Barrieren für einen erfolgreichen Markteintritt neuer Player sind so niedrig wie nie. Wenn niemand weiß, wie es weitergeht, können genauso gut wir es sein, die die Zukunft miterfinden. Wir sind im positiven Sinne auf uns selbst zurückgeworfen. Die kleinste sinnvolle Einheit, auf die wir uns in der Wissensgesellschaft verlassen können, ist unser Kopf. Wir selbst.

In meinem Buch "Meconomy" gehe ich zehn zentralen Entwicklungen nach, die meiner Meinung nach unsere Arbeits- und damit Lebenswelt in den kommenden Jahren prägen werden. Mich würde nun sehr interessieren, was Sie darüber denken. Ich freue mich auf eine angeregte Diskussion.

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Sie können das Buch "Meconomy" von Markus Albers als E-Book zu einem rabattierten Preis von 5,99 Euro (statt 9,99 Euro) herunterladen. Diese Aktion ist bis zum 10. September 2010 gültig. In unserem Newsletter erhalten Sie das Passwort. Klicken Sie dann hier: http://meconomy.me/shop/

Im Schatten der Führungsspitze: Mittleres Management häufig vernachlässigt

Angst um den Arbeitsplatz, gekürzte Boni und eine allgemein schlechte Stimmung haben in vielen Unternehmen zu einem drastischen Rückgang des Mitarbeiterengagements geführt. Besonders betroffen: das mittlere Management. Dabei sind gerade diese Führungskräfte äußerst wichtig, wenn es darum geht, ein Unternehmen aus der Krise zu führen.

„Das Topmanagement entwickelt Vision und Strategie. Das mittlere Management ist jedoch dafür verantwortlich, diese umzusetzen. Das Engagement von Bereichs- oder Abteilungsleitern ist daher gerade in schwierigen Zeiten erfolgsentscheidend“, erklärt Prof. Rainer Strack, Geschäftsführer der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG). „Außerdem ist es die Aufgabe von Managern der mittleren Führungsebene, die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern – was sich gerade in Krisenzeiten besonders schwierig gestaltet.“ Gemeinsam mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) befragte BCG mehr als 5.500 Führungskräfte zu den aktuellen Trends im Personalwesen. Die sechs häufigsten Kritikpunkte: Die Karriereplanung der Unternehmen ist unstrukturiert (bemängelt von 38 Prozent der Befragten); außerdem bleibt ein Verhalten, das nicht den Unternehmenswerten entspricht, bei vielen Arbeitgebern noch immer ohne Konsequenzen (37 Prozent). Die Vergütung richtet sich zu wenig nach der Leistung des Einzelnen und die Unterstützung durch die Führungskräfte ist ungenügend (je 35 Prozent). Außerdem verfügen viele Vorgesetzte nur über mangelnde Führungsqualitäten – und über die monetäre Vergütung hinaus wird die Arbeit zu wenig anerkannt (je 32 Prozent).

Abhilfe schaffen können hier die Führungskräfte. Die meisten von ihnen befinden sich auf den mittleren Hierarchieebenen: In einem Konzern mit 50.000 Mitarbeitern gibt es in der Regel 50 bis 200 Topmanager, aber rund 7.000 Abteilungsleiter oder andere Führungskräfte ohne direkten Kontakt zum Vorstand – das mittlere Management. Zwei Drittel der Befragten bestätigten, dass Letztere die Leistungsbereitschaft der Angestellten wesentlich beeinflussen. Umso alarmierender, dass das Engagement dieser wichtigen Gruppe in den vergangenen zwei Jahren um rund 14 Prozent gesunken ist. „Bislang haben sich viele Unternehmen vor allem auf ihre Topmanager oder die wichtigen High-Potentials konzentriert. Das mittlere Management wurde dagegen häufig vernachlässigt“, sagt Gerold Frick, Geschäftsführer der DGFP e.V., der deutschen Fachorganisation unter dem Dach der WFPMA. „Dabei stellen gerade die Führungskräfte der mittleren Hierarchieebenen das wichtigste Bindeglied zwischen Topmanagement und Mitarbeitern dar.“ Die BCG-Studie zeigt, auf welche Weise Unternehmen das Engagement des mittleren Managements wieder steigern können:

1. Flachere Hierarchien schaffen: Überflüssige Hierarchieebenen, so genannte „Lehmschichten“, schaffen mehr Komplexität, jedoch selten mehr Wert. Daher sollten die Unternehmen versuchen, ihre Hierarchieebenen zu reduzieren und zugleich die Führungsspannen zu erweitern. Auf diese Weise verkürzen sich die Entscheidungswege; das Unternehmen kann schneller auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig übernimmt das mittlere Management mehr Verantwortung. Viele Unternehmen konnten durch die Umsetzung dieser Erkenntnisse bereits Erfolge verbuchen: Ein internationaler Finanzdienstleister etwa, der seine hierarchische Struktur abgeflacht und die Führungsspanne erweitert hatte, konnte nicht nur das Verantwortungsbewusstsein und die Moral seines mittleren Managements verbessern, sondern auch die Entscheidungsprozesse beschleunigen – und Kosten sparen.

2. Entscheidungskompetenz fördern: In vielen Unternehmen haben die Führungskräfte der mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung, aber wenig Befugnisse. Doch um wirklich die Leistung und das Engagement ihrer Mitarbeiter beeinflussen zu können, müssen sie in der Lage sein, die Arbeit in ihren Teams selbst zu verteilen sowie Ziele, Weiterbildung und Kompensation ihrer Teammitglieder zu gestalten.

3. Führungskompetenzen fördern: Die wenigsten Manager sind geborene Führungskräfte. Deshalb müssen die Unternehmen die Führungskompetenzen ihrer Manager durch Schulungen weiterentwickeln. Ein global agierender Versicherungskonzern setzt diese Erkenntnis bereits in die Praxis um und investiert deutlich mehr in das mittlere Management als in die Führungsspitze.

4. Strategien gemeinsam gestalten: Führungskräfte der mittleren Ebene sind nicht nur verantwortlich für die Umsetzung der Strategie innerhalb des Unternehmens – sie sind auch näher am Markt und können so Chancen und Veränderungen oft schneller aufspüren als die oberen Führungsriegen. Die Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass das mittlere Management in Diskussionen um Strategie, Visionen und Werte eingebunden ist.

Mehr unter: www.bcg.com

Starverkäufer

Bei meinem letzten Stadtbummel fiel mir in der Buchhandlung ein Ratgeber zum Thema „VERKAUFEN!“ ins Auge. Was verbirgt sich hinter dem „Weg zu Ihrem persönlichen Verkaufserfolg“? Hier klingt es, als gäbe es ein Allheilmittel, mit dem sich jeder ganz einfach zum Verkaufsstar mausern kann.
In der Realität sieht dies jedoch etwas anders aus, und schon die wenigen Tricks, die der Ratgeber bietet, können meist nicht so leicht umgesetzt wie gedruckt werden.

Studien zu diesem Thema bieten vielfach Ansätze, bei denen neben Training und Weiterentwicklung des Verkaufspersonals zahlreiche weitere Faktoren in die Analyse der Vertriebseffektivität miteinbezogen werden. Hier findet sich z.B. ein Versuch, bei dem die Verkaufsdiagnostik 8 Kategorien erfasst, die sich wiederum in 62 Dimensionen aufgliedern lassen. Ein anderer Ansatz von Zoltners, Sinha und Lorimer bestimmt 5 Kategorien mit jeweils 5 Unterpunkten, das Unternehmen ein Werkzeug zur Analyse und Verbesserung ihrer Vertriebseffektivität bieten soll. Als Kategorien haben die drei Wissenschaftler Rollenverteilung und Handlungsbereich, Fähigkeiten/Fertigkeiten und Werte, Know-how, Anreize sowie Kontrollmechanismen bestimmt. In diese Kategorien fallen dann beispielsweise Faktoren wie Größe und Struktur der Verkaufsabteilung, Vergütung, zur Verfügung stehende Daten und Programme oder Zielsetzung und Motivation.
Alles in allem eine Unzahl von Kriterien, die es zu beeinflussen gilt.

Mein Stadtbummel führt mich unter anderem auch in ein Schuhgeschäft. Ein junger Herr berät die Kunden in charmant-gebrochenem Deutsch. Die Schuhe werden ihm förmlich aus den Händen gerissen.
Auf meine Frage hin: Sein 3. Arbeitstag, keine Erfahrung, keine Kommission, kein Training, kein Schlussverkauf.

Ist nicht genau das gemeint, wenn der Normalbürger von „Verkaufstalent“ spricht? Etwas, das man einfach hat und eher nicht beeinflussen kann. Auch dies kann man versuchen durch Charakteristika wie Freundlichkeit, Geduld, Überzeugungskraft, Redegewandtheit und Einfühlungsvermögen messbar zu machen. Die Gewichtung dieser scheint jedoch schon schwerer zu bestimmen. Wie viel Verkaufstalent ist überhaupt nötig, wenn alle sonstigen Kriterien zur Perfektion getrieben werden? Was kann oder muss der geborene Verkäufer überhaupt noch optimieren? Wie kann der Einfluss einzelner Faktoren bestimmt werden? Deren Zusammenspiel und Einzelwert sind unklar.

Das Thema ist komplex. Dennoch lohnt es sich einen Blick darauf zu werfen. Ob mit dem einen oder anderen Ansatz, besagte Studien und Projekte verzeichnen Erfolge. Man glaubt meist nicht, was man schon durch die genauere Betrachtung einer Sache bewirken kann. So führen Zoltners, Sinha und Lorimer das Beispiel eines Pharmazieunternehmens auf, das durch Analyse sowie gezielte Verbesserung und Training einer 20prozentigen Umsatzsteigerung entgegensehen konnte.

Natürlich erfordert solch ein Verbesserungsverfahren einen gewissen Aufwand und trifft oft auf Widerstand der Beteiligten, da die eingefahrenen Wege ungern verlassen werden. Doch genau dort verbergen sich oft die Probleme und man sollte sich die Mühe machen, zumindest einen genaueren Blick auf bestehende Strukturen, Abläufe und Gegebenheiten zu werfen. Man mag erstaunt sein, was man dort findet.
Per aspera ad astra!

Genauer betrachtet

Nachdem uns vor ein paar Wochen die ungewöhnlichen Methoden aufgefallen sind, mit denen Jobkandidaten versuchen, Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, wollte ich mir das Ganze einmal genauer ansehen. Dabei bot sich mir leider ein trauriges Bild: Frustrierte Gesichter, sobald ich Studenten, Absolventen und Jobsuchenden gegenüber das Thema Bewerbungen ansprach. Warum? Angesichts des Arbeitsmarktes fließt extrem viel Zeit und Herzblut in Bewerbungsbemühungen, aber nur wenig kommt zurück. Die Besagten beschweren sich über extrem lange Reaktionszeiten und schlechte Kommunikation seitens der Unternehmen.

„Ich hatte mich für eine Position beworben, die dringend und mit sofortigem Start ausgeschrieben war. Eine Antwort bekam ich nach 2 Monaten. Das Unternehmen war sehr an mir interessiert. Da hatte ich mich aber schon längst anderweitig orientiert.“ erzählt mir einer der Absolventen und erntet zustimmendes Nicken seiner Kommilitonen. „Ich frage mich dann immer, ob das in diesen Unternehmen generell so zugeht“ ein anderer.

Und da haben wir den Salat. In diesen Gesprächen, erlebe ich, wie der Ruf (oder die Employer Brand) der Unternehmen in den Augen der Bewerber dahinbröckelt. Man fragt sich, ob in anderen Bereichen auch nicht nach Leistungskriterien beurteilt wird.

Es ist natürlich auch verständlich, dass es für Unternehmen schwierig ist, auf große Bewerbermassen entsprechend schnell und gezielt zu reagieren. Die Erwartungshaltung ist jedoch geprägt von Erfahrungen mit großen Unternehmen oder Einflüssen aus dem Ausland. Während in den USA 98% aller Stellenangebote über Online-Karriereportale ausgeschrieben und durch Online-Recruiting besetzt werden, bietet sich hier noch ein ganz anderes Bild.
Dabei geht es ja nicht nur um den Ruf eines Unternehmens, sondern auch um die Vorteile, die die Online-Abwicklung des Bewerbermanagements bietet.

Personaler international agierender Unternehmen geben an, dass sie so ungefähr 70% der Zeit und 50% der Kosten sparen, die sie für den traditionellen Bewerbungsprozess ansetzen müssten. Woran das liegt?
Online-Recruitment ist nicht nur die elektronische Version der guten alten Bewerbungsmappe (ob per Post oder Email versandt), sondern bietet ganz neue Möglichkeiten und Verbesserungen:

1. Es vergrößert die Reichweite, da eine riesige Anzahl von Bewerbungen ohne extra Zeit- und Kostenaufwand bearbeitet werden kann und das Unternehmen gleichzeitig für sich werben kann (z.B. durch virales Marketing oder ein positives Image des Unternehmens durch die professionelle Gestaltung des Karriereportals)
2. Kommunikation erfolgt unmittelbar durch automatisierte Emails, die Kandidaten dennoch als persönliche Antworten auf ihre Fragen wahrnehmen.
3. Kandidaten werden automatisch überprüft und nach positionsspezifischer Eignung und Fähigkeiten „vorsortiert“. Dabei können Selektionsverfahren wie Persönlichkeits- oder Fähigkeitstests integriert werden.
4. Fehlbesetzungen können vermieden und die Fluktuationsrate gesenkt werden

Genauer betrachtet ist Online-Recruting eine Notwendigkeit, um mit anderen Unternehmen und deren gutem Ruf mitzuhalten, die Bewerberflut in die richtigen Bahnen zu leiten und dabei Zeit und Kosten so gering wie möglich, jedoch die Qualität des Bewerbermanagements so hoch wie möglich zu halten. Besonders in und nach der Krise ist das nicht nur Notwendigkeit, sondern auch Chance. Die Bewerberflut sollte weniger als Übel angesehen werden, sondern mehr als Gelegenheit (auch für kleinere Unternehmen) im „War for Talent“ Oberhand zu gewinnen. Die Menge an „Talent“, die derzeit auf dem Markt freigesetzt ist, kann eigentlich nur von Vorteil sein, solange man die richtigen „Waffen“ besitzt.

Es gibt 7 wichtige Regeln, die exzellentes Bewerbermanagement ausmachen und Unternehmen dadurch für den Kampf wappnen. Sind Sie gut ausgerüstet?
Testen Sie jetzt Ihren Recruiting-Prozess und erfahren Sie durch diesen Benchmarkprozess, wie Sie aufgestellt sind.

Hier geht's zum Test

(Autor: Anna Brockstedt)